从粗放到精细 容联变阵穿越平台期

2019-05-27 17:32     中国科教网/www.jsnewsw.cn

  大家或许都记得,成立于2010年的小米一路高速增长,在2014年就坐上中国智能手机的头把交椅。但2015年开始增长放缓,进入低潮期。雷军在内部动员会上提出“补课”,通过一系列调整,2017年重回高速发展通道。

  另外一例子就是华为。在成立十年的时候引入IBM的管理体系,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。不仅如此,在此后的二十年间华为不断引进先进的管理体系,这些都成为华为保持高速增长的基础保障。

  今天的容联,就是处于这样一个关键时刻。如果调整的好,就能再上一个台阶。

  1、从执行者到设计者,以前EMBA学到的东西都用上了

  在跨国企业工作的最后几年,陈蔚已经明显地感觉到来自客户的变化:“客户对呼叫中心的需求非常弹性,整个市场向云方面慢慢转。”比如一个电商搞活动的时候,随着销量的激增就需要临时增加客服席位,但活动过去之后又要回到平常状态。各类型的企业都存在这种波峰、波谷的需求变化。

容联云通讯COO 陈蔚

  “以前客服就是以电话为主,现在随着技术的升级客服也越来越多样化了,这就要求后台配合系统更加精细化、多元化,客户选型的时候就会感觉很难做出正确和精准的选择。” 陈蔚在与大量客户接触中发现他们对于采购整套的客服系统越来越难,一旦做出了决策后期就很难调整,决策风险很大。而联络中心的云服务方式给了他们一个灵活的方式,可以在云上购买不同的服务,根据业务的实际情况再进行调整,形式非常灵活,效率也更高。

  在客户的需求变得越来越灵活时,跨国设备厂商在提供服务的时候则显得不那么灵活。“传统厂商语音通讯的时代能打遍天下无敌手,因为他们卖的都是标准化的产品。而到了服务阶段,就需要适应本地客户的各种复杂的需求,这样的国际巨头需要有很好的本地合作伙伴来落地。”

  这有点像卖水。比如依云把瓶装水卖到中国市场很简单,但如果要让它在中国的社区里建水站,它就做不到了,因为建水站本身是非常本地化的服务。

  其实在本地化的问题上,所有跨国巨头都会遇到这样的难题。我们知道的多数跨国巨头在中国的销售收入只有百分之几的个位数比例,有的甚至不到1%,所以在产品上、策略上都很难单独为中国市场做出很灵活的变化。最近亚马逊退出中国风波,就是一个很好的例证。

  在那个时候,作为一家全球主要的通讯设备厂家大中国区总裁的陈蔚在寻找本地合作伙伴的过程中,发现了容联这家生于云上的通讯服务商。在与容联的多次接触中,陈蔚发现容联的基于云的服务很超前,所以发展非常快,显然是站在风口上的企业,并且已经成为云通讯领域的领跑者。

  “我当时想的就是,我在跨国公司多年的经验能不能跟民企的快速发展相融合?”于是,他的角色切换到了容联COO。

  大约十年前,已经坐上跨国公司高管位置的陈蔚去读了EMBA,希望对自己的工作有所提升。但是后来他发现,跨国公司所有的制度都是,是总部制定,一个区域市场基本上就是执行,没有多大改变的空间。在EMBA里学到的经验,他几乎都派不上用场。

  但是到了容联之后,容联正处于一个上台阶的关键时期,顶层建筑需要重新设计,从执行者到设计者角色的转变,这使得他的EMBA从书柜里走到了实践中。“自己建立一套制度跟你执行一个制度,完全是两回事,需要平衡方方面面的因素,通盘考虑。”在做容联的调整规划中,陈蔚进行了大量的内外部沟通,将他在跨国公司的经验有选择地带入到容联,并根据行业大趋势,和创始人及高管团队共同制定新的组织架构。

  “今年我们主要任务不是激进地扩展,而是把事业部调整好,做精细化的管理,向管理要效率。”他认为,在这个平台期最重要的就是从粗放到精细化的过度。

  容联在2018年连续引入几个外部高管,显然,容联创始人孙昌勋很清楚公司在这个阶段的目标就是上台阶,如同当年小米补课、华为引入IBM一样。

  2、稍息,立正……向客户看齐!

  新的顶层设计就是这一次的公司组织架构大变革——大事业部制,将以前的产品业务线+子公司的模式,整合为五大事业部:公有云CC事业部、行业云CC事业部、智能UC事业部、智慧通讯事业部、运营商合作事业部。

[责任编辑:东塍列]